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业内人士分析称，珠江人寿万能险保费“回暖”，或出于现金流减压考虑，也给转型调整留出过渡期，但其转型速度还需赶上来。偿付能力迈回安全区，珠江人寿风险评级C级仍为不达标险企2019年1季度偿付能力报告显示，珠江人寿综合偿付能力充足率从2018年4季度末的102.48%，回升至131.2%，自“红线”边缘迈回“安全区”。

这个段子纯属杜撰，但却折射了一个道理：IPD系统以及后续的供应链、人力、财务等系统的落地，让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让华为拥有了能够成长为全球级企业的制度框架。1998年之后的这些平素不为人所知的制度改革，才是华为能够攻城略地战无不胜的关键，而不是技术英雄、加班文化和深夜排队打车的任式朴素。

全面复制：无线业务部的试点成功，就像“深圳经验”一样，开始像野火般一样在华为内部复制。2001年初，华为总结试点经验，推出了IPD体系1.0版，到2002年便有50%的项目纳入IPD体系，后面华为又推出了2.0版和3.0版，到2003年底，几乎100%的项目都采用了IPD体系。经过5年的自我革命，整个公司的研发体系已经脱胎换骨。

2008年前后，申银万国、国泰君安冲击上市时，恰好是重组申银万国和国泰君安之时约定的“三年锁定期”到期，但中央汇金并没有如期退出。同时，突如其来的“一参一控”政策下达，汇金公司和上海国际集团均受到“一参一控”限制，申银万国、国泰君安的上市计划受到牵制。上海国际集团需要衡量“保”哪一家。市场将彼时双方为解决“一参一控”问题进行的磋商称之为“博弈”。这一拖，就是几年。

2004年，华为内部著名的“打港办”成立，专门对付港湾。而在思科和港湾之外，华为已经将枪口对准了第三名敌人—UT斯达康。如前文所述，华为在小灵通领域犯下了战略失误，让UT斯达康趁机崛起，2004年巅峰收入超过213亿人民币，并投入巨资研发3G，对华为形成强大威胁。2003年之后，华为管理层对任正非的失误进行纠正，决策进入小灵通和手机领域，被解开锁链的无线和终端部门摩拳擦掌，倒霉的UT斯达康便成为第一个被祭旗的。

省领导葛慧君、任振鹤、陈金彪，市四套班子领导鲁俊、胡海峰、刘冬生、高玲慧、孙贤龙等，以及市级有关部门主要负责人，各县（市、区）党委主要负责人等约200多人参加活动。为弘扬红船精神、贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，去年省委决定在嘉兴组建浙江红船干部学院。经过百日奋战，2018年3月10日，浙江红船干部学院竣工交付使用。